Ketika Organisasi Bertumbuh, Krisis Pun Menemukan Jalannya

Penulis: Irfan Soleh


Setiap organisasi memiliki impian untuk tumbuh, berkembang, dan memberikan manfaat yang semakin luas. Pada awalnya, semangat para pendiri, keberanian mengambil risiko, dan kreativitas menjadi bahan bakar utama untuk melangkah. Namun, ketika organisasi mulai membesar, persoalan yang dihadapi tidak lagi sama dengan persoalan ketika ia dilahirkan. Cara kerja yang dahulu efektif perlahan menemukan batasnya, keputusan yang semula mudah menjadi semakin rumit, dan kepemimpinan yang dahulu cukup mengandalkan kedekatan personal mulai membutuhkan sistem yang lebih terukur. Di sinilah kita perlu memahami bahwa pertumbuhan bukan sekadar tentang bertambahnya anggota, aset, atau omzet, melainkan tentang kemampuan organisasi mengubah cara mengelola dirinya. Lantas, jika setiap pertumbuhan selalu melahirkan persoalan baru, apakah organisasi kita telah siap bertumbuh bersama kedewasaan manajemennya?


Larry E. Greiner, melalui model Evolution and Revolution in Growth, menjelaskan bahwa pertumbuhan organisasi berlangsung melalui fase-fase evolusi yang relatif stabil, tetapi pada akhirnya akan berhadapan dengan krisis yang menuntut perubahan mendasar. Model ini mengingatkan kita bahwa keberhasilan pada satu tahap tidak otomatis menjadi jaminan keberhasilan pada tahap berikutnya. Bahkan, cara kerja yang dahulu membawa organisasi menuju keberhasilan bisa berubah menjadi sumber persoalan ketika organisasi semakin besar. Karena itu, pemimpin tidak cukup hanya merawat apa yang sudah berhasil, tetapi juga harus mampu membaca kapan sebuah pola lama perlu diperbarui. Pertumbuhan yang sehat membutuhkan dua kemampuan sekaligus: mempertahankan nilai-nilai yang menjadi fondasi organisasi dan mengubah pendekatan manajemen sesuai dengan tantangan zamannya.


Fase pertama adalah Growth through Creativity, yaitu pertumbuhan melalui kreativitas. Pada tahap ini, organisasi biasanya dibangun oleh energi pendiri, gagasan-gagasan baru, keberanian mencoba, serta kemampuan menangkap peluang. Struktur belum terlalu rumit karena jumlah orang masih terbatas dan komunikasi berlangsung secara langsung. Setiap orang dapat mengambil banyak peran, keputusan bergerak cepat, dan semangat kebersamaan menjadi kekuatan utama. Namun, ketika aktivitas semakin luas, jumlah anggota bertambah, dan persoalan operasional semakin kompleks, kreativitas saja tidak lagi cukup. Organisasi mulai membutuhkan kepemimpinan yang mampu menyatukan berbagai inisiatif menjadi arah bersama. Inilah yang disebut krisis kepemimpinan, ketika pendiri harus beranjak dari sekadar penggerak utama menjadi pemimpin yang membangun sistem, mendelegasikan tanggung jawab, dan menyiapkan orang lain untuk ikut memimpin.


Dalam konteks Pesantren Raudhatul Irfan, fase kreativitas dapat diterapkan dengan terus mengembangkan inovasi pendidikan yang menjadi ciri khas pesantren, yaitu integrasi Al-Qur’an, entrepreneurship, dan kemampuan bahasa Arab-Inggris melalui konsep Quranicpreneur Bilingual School. Inovasi seperti Kitab Kuning Metode Irfani, pembelajaran berbasis proyek, kegiatan riset IQRA, dan praktik kewirausahaan santri merupakan contoh bagaimana kreativitas dapat diterjemahkan menjadi program nyata. Pada fase ini, pengasuh, guru, dan pengurus perlu diberi ruang untuk melahirkan gagasan, mencoba metode baru, serta mengevaluasi hasilnya. Akan tetapi, setiap inovasi harus tetap berada dalam satu visi pendidikan yang sama. Karena itu, kreativitas perlu disertai dokumentasi program, pembagian tanggung jawab, dan standar dasar pelaksanaan. Ketika berbagai program mulai berkembang dan tidak mungkin lagi dikendalikan hanya melalui komunikasi langsung dengan pengasuh, pesantren perlu memasuki fase berikutnya: membangun arah dan sistem manajemen yang lebih jelas.


Fase kedua adalah Growth through Direction, yakni pertumbuhan melalui arahan. Setelah melewati krisis kepemimpinan, organisasi mulai membangun struktur yang lebih jelas, membagi pekerjaan, menetapkan prosedur, serta menyusun target dan garis komando. Peran manajer semakin penting karena organisasi membutuhkan kepastian mengenai siapa mengerjakan apa, bagaimana pekerjaan dilakukan, dan ke mana seluruh aktivitas diarahkan. Pada tahap ini, keteraturan membuat organisasi lebih mudah dikendalikan dan sumber daya dapat digunakan secara lebih terencana. Akan tetapi, keberhasilan membangun sistem juga membawa tantangan baru. Ketika keputusan terlalu terpusat pada pimpinan, unit-unit kerja kehilangan keleluasaan untuk bertindak, sementara persoalan di lapangan membutuhkan respons yang cepat. Ketegangan ini melahirkan krisis otonomi, yaitu keadaan ketika organisasi harus memberikan ruang gerak lebih luas kepada orang-orang yang telah dipercaya menjalankan tanggung jawabnya.


Penerapan fase arahan di Pesantren Raudhatul Irfan dapat dimulai dengan memperjelas struktur pengelolaan pesantren, sekolah, asrama, masjid, kegiatan santri, dan unit usaha. Setiap bidang perlu memiliki uraian tugas, standar operasional prosedur, target kerja, serta mekanisme evaluasi yang terukur. SMPIT dan SMAIT Irfani Quranicpreneur Bilingual School, misalnya, perlu memiliki target pendidikan yang jelas dalam aspek Al-Qur’an, adab, akademik, bahasa, kepemimpinan, dan kewirausahaan. Demikian pula pengurus pusat, pengurus asrama, dan pengurus kamar harus memahami batas kewenangan serta tanggung jawabnya. Rapat mingguan dapat menjadi ruang evaluasi untuk menilai program, menyelesaikan kendala, dan meningkatkan kapasitas pengurus. Namun, sistem tidak boleh berhenti menjadi kumpulan dokumen. Semua aturan harus dipahami, dijalankan, dan diteladankan. Ketika seluruh persoalan kecil masih harus menunggu keputusan pengasuh, berarti sistem belum sepenuhnya membentuk kemandirian para pelaksana.


Fase ketiga adalah Growth through Delegation, atau pertumbuhan melalui delegasi. Organisasi mulai memberikan kewenangan kepada kepala unit, manajer, koordinator, maupun pemimpin bidang untuk mengambil keputusan sesuai dengan tugasnya. Delegasi mempercepat pekerjaan, membuka peluang lahirnya pemimpin baru, dan membuat organisasi tidak bergantung pada satu figur saja. Setiap bagian dapat bergerak lebih mandiri, berinovasi, dan mengembangkan potensinya. Namun, semakin besar otonomi yang diberikan, semakin besar pula kebutuhan untuk menjaga keselarasan. Jika tidak disertai mekanisme pelaporan, ukuran kinerja, dan komunikasi yang baik, setiap unit berisiko berjalan dengan agenda masing-masing. Pimpinan pusat pun dapat kehilangan gambaran utuh mengenai kondisi organisasi. Inilah krisis pengendalian yang menuntut keseimbangan antara kepercayaan dan pengawasan. Delegasi bukan berarti melepas tanggung jawab, melainkan membagikan kewenangan tanpa kehilangan arah dan akuntabilitas bersama.


Bagi Pesantren Raudhatul Irfan, delegasi berarti memberikan kepercayaan kepada kepala sekolah, koordinator kurikulum, pengasuh asrama, pembina organisasi santri, penanggung jawab kegiatan, dan pengelola unit usaha untuk mengambil keputusan operasional sesuai kewenangannya. Kepala sekolah, misalnya, perlu memiliki ruang untuk mengembangkan pembelajaran, meningkatkan kapasitas guru, dan memperkuat budaya bilingual tanpa harus menunggu persetujuan pengasuh untuk setiap keputusan teknis. Pengurus asrama dapat diberi kewenangan mengatur ketertiban, kebersihan, dan pembiasaan disiplin santri berdasarkan SOP yang telah disepakati. Dalam kegiatan kewirausahaan, santri dapat dipercaya merancang produk, melakukan riset pasar, menyusun anggaran sederhana, dan mempresentasikan hasil usahanya. Delegasi semacam ini sekaligus menjadi laboratorium kepemimpinan: santri belajar memimpin diri sendiri, memimpin orang lain, dan melayani masyarakat. Agar kepercayaan tidak berubah menjadi kebebasan tanpa arah, setiap penanggung jawab harus memiliki target, batas kewenangan, laporan berkala, dan indikator keberhasilan yang jelas.


Fase keempat adalah Growth through Coordination, yaitu pertumbuhan melalui koordinasi. Pada tahap ini, organisasi berusaha menyatukan unit-unit yang telah berkembang melalui perencanaan bersama, sistem informasi, pengukuran kinerja, prosedur lintas bagian, serta mekanisme pengendalian yang lebih terintegrasi. Setiap unit tetap memiliki tugas masing-masing, tetapi seluruhnya bekerja dalam kerangka tujuan yang sama. Koordinasi membantu organisasi memanfaatkan sumber daya secara lebih efisien, menghindari tumpang tindih pekerjaan, dan memastikan bahwa keputusan di satu bagian tidak merugikan bagian lainnya. Meski demikian, koordinasi yang berlebihan dapat berubah menjadi birokrasi. Terlalu banyak rapat, laporan, persetujuan, dan prosedur justru memperlambat tindakan. Organisasi kemudian menghadapi krisis birokrasi atau red tape, yakni keadaan ketika aturan yang semestinya membantu pekerjaan malah menghambat kreativitas. Tantangannya adalah menjaga keteraturan tanpa menjadikan organisasi kehilangan kelincahan.


Pada fase koordinasi, Pesantren Raudhatul Irfan perlu memastikan bahwa seluruh unit bergerak sebagai satu ekosistem pendidikan, bukan sebagai bagian-bagian yang bekerja sendiri-sendiri. Program sekolah harus terhubung dengan pembiasaan di asrama, kegiatan masjid, organisasi santri, pengembangan bahasa, riset, dan praktik kewirausahaan. Target bahasa Arab dan Inggris, misalnya, tidak cukup dibebankan kepada guru bahasa, tetapi perlu diperkuat melalui percakapan harian, presentasi proyek, kegiatan asrama, dan komunikasi dalam berbagai aktivitas santri. Demikian pula pendidikan karakter tidak hanya menjadi tanggung jawab guru akidah akhlak, melainkan harus hadir dalam kedisiplinan, kebersihan, kepemimpinan, dan interaksi sehari-hari. Koordinasi dapat dilakukan melalui kalender program terpadu, rapat lintas bidang, indikator kinerja bersama, dan sistem pelaporan yang sederhana. Pesantren juga perlu menghindari birokrasi yang terlalu panjang. Prinsipnya, koordinasi harus mempermudah kolaborasi, bukan menambah pekerjaan administratif yang menghabiskan energi para pendidik dan pengurus.


Fase kelima adalah Growth through Collaboration, atau pertumbuhan melalui kolaborasi. Ketika mekanisme formal mulai terasa membatasi, organisasi membutuhkan pendekatan yang lebih cair dengan menekankan kerja tim, komunikasi terbuka, kepercayaan, serta penyelesaian masalah lintas fungsi. Kolaborasi memungkinkan orang-orang dari berbagai bidang menyatukan keahlian untuk menjawab persoalan yang tidak dapat diselesaikan oleh satu unit saja. Kepemimpinan tidak lagi semata-mata berbicara tentang instruksi dari atas ke bawah, tetapi juga tentang kemampuan membangun kesadaran bersama dan menggerakkan potensi kolektif. Teknologi dapat mendukung pertukaran informasi, sementara budaya saling percaya mempercepat pengambilan keputusan. Namun, fase ini bukan akhir dari perjalanan organisasi. Perubahan lingkungan, kompleksitas jaringan kerja, dan kebutuhan untuk berinovasi dapat kembali melahirkan tantangan baru. Organisasi harus terus belajar menemukan bentuk kolaborasi yang relevan, bahkan ketika perlu bekerja sama dengan pihak di luar dirinya.


Dalam konteks Pesantren Raudhatul Irfan, kolaborasi dapat dibangun dengan mempertemukan guru, pengasuh, pengurus, santri, wali santri, alumni, masyarakat, dan mitra usaha dalam agenda pengembangan pesantren. Guru mata pelajaran dapat bekerja bersama pembina asrama untuk merancang proyek yang mengintegrasikan ilmu, adab, bahasa, dan keterampilan hidup. Santri SMPIT dan SMAIT dapat dilibatkan dalam proyek Irfani Greenpreneur, misalnya, dengan mengidentifikasi persoalan lingkungan, meneliti solusi, mengembangkan produk, menghitung biaya, melakukan pemasaran, dan mempresentasikan hasilnya dalam bahasa Arab atau Inggris sesuai kebutuhan proyek. Wali santri dapat menjadi mitra dalam penguatan karakter dan pengembangan jejaring, sementara alumni dan pelaku usaha dapat memberikan pendampingan kewirausahaan. Kolaborasi juga dapat memperluas kemitraan pesantren dengan lembaga pendidikan, dunia usaha, dan masyarakat. Meski demikian, kolaborasi bukan berarti menghapus struktur atau menyamakan semua kewenangan. Ia justru menyatukan beragam keahlian di bawah visi, nilai, dan tanggung jawab yang sama.


Bagi pesantren, model Greiner ini menawarkan cermin untuk membaca perjalanan kelembagaan secara lebih jernih. Pesantren yang tumbuh dari perjuangan seorang kiai mungkin pada awalnya cukup dikelola melalui keteladanan dan komunikasi langsung. Namun, ketika santri bertambah, unit pendidikan berkembang, kegiatan ekonomi meluas, dan jaringan kemitraan semakin besar, dibutuhkan pembagian peran, sistem administrasi, ukuran kinerja, serta mekanisme koordinasi yang jelas. Kemandirian organisasi bukan berarti mengurangi kewibawaan pengasuh, melainkan memastikan bahwa amanah kepemimpinan diterjemahkan menjadi sistem yang dapat bekerja secara konsisten. Dalam kerangka pendidikan Irfani, pertumbuhan kelembagaan harus tetap berpijak pada nilai-nilai Qur’ani, pembentukan adab, penguatan intelektual, keterampilan kewirausahaan, dan kemampuan berkomunikasi secara global. Sistem manajemen bukan tujuan akhir, melainkan sarana agar pendidikan berlangsung lebih terarah, mutu layanan meningkat, dan manfaat pesantren semakin luas dirasakan.


Pada akhirnya, inti pemikiran Greiner terletak pada kesadaran bahwa setiap fase pertumbuhan membawa tantangan yang khas, dan setiap krisis dapat menjadi pintu menuju kedewasaan baru. Krisis bukan selalu pertanda bahwa organisasi gagal. Ia dapat menjadi sinyal bahwa organisasi sedang tumbuh melampaui kapasitas sistem yang dimilikinya. Yang berbahaya bukanlah hadirnya krisis, melainkan ketidakmampuan membaca perubahan dan keengganan meninggalkan pola lama yang sudah tidak lagi memadai. Bagi Pesantren Raudhatul Irfan, pertumbuhan sejati bukan hanya bertambahnya jumlah santri, gedung, program, atau unit usaha, tetapi juga meningkatnya kualitas kepemimpinan, kedewasaan tata kelola, mutu pendidikan, dan kemandirian seluruh unsur yang terlibat. Pengasuh yang visioner tidak harus mengerjakan semuanya sendiri; ia membangun orang-orang yang mampu menjaga amanah, sistem yang mampu menggerakkan pekerjaan, dan budaya yang membuat setiap orang merasa bertanggung jawab atas masa depan lembaga. Sebab, pesantren yang kuat bukan hanya pesantren yang mampu tumbuh besar, melainkan pesantren yang mampu mengubah pertumbuhan menjadi kebermanfaatan dan mewariskan sistem kebaikan yang terus hidup melampaui generasi.


Pesantren Raudhatul Irfan Ciamis, 17 Oktober 2026